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1．中國(guó)幕墻企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時(shí)代
　　企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了高原期。20世紀(jì)90年以前是可以說幕墻產(chǎn)品的導(dǎo)入期，1990年～2000年為幕墻產(chǎn)品的成長(zhǎng)期，2000年～2010年為幕墻產(chǎn)品的成熟期。從銷售和利潤(rùn)曲線圖可看出：*峯期超前于銷售*峯期，過了*點(diǎn)之后，盡管銷售還在增長(zhǎng)或維持高水平，但單位銷售的利潤(rùn)已經(jīng)遠(yuǎn)低于成長(zhǎng)期，當(dāng)前我們幕墻行業(yè)正處于這樣一種低利或微利時(shí)期。
　　靠傳統(tǒng)生產(chǎn)要素、特殊歷史條件所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不在。我們面前呈現(xiàn)出一幅全行業(yè)低利或微利時(shí)代的景象，如何尋找微利時(shí)期的利潤(rùn)．成為擺在眾多幕墻企業(yè)面前的問題。對(duì)干眾多的企業(yè)來說．除依靠科技創(chuàng)新之外，還要依靠管理的成功創(chuàng)新來獲取微利時(shí)期的利潤(rùn)?！?．幕墻企業(yè)管理要精細(xì)化
　　中國(guó)幕墻企業(yè)不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；不缺少各類管理制度，缺少的是對(duì)規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。一個(gè)企業(yè)，大的戰(zhàn)略容易制定．真正執(zhí)行起來。就不是一件容易的事了。怎么執(zhí)行、怎么才能把公司戰(zhàn)略執(zhí)行到位，這就需要精細(xì)化的管理方式，細(xì)節(jié)決定成敗，細(xì)節(jié)決定細(xì)利，1%的細(xì)節(jié)決定100%的生意
3．幕墻企業(yè)要加強(qiáng)現(xiàn)金流管理
　　微利時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中面臨的突出問題是凈利潤(rùn)大幅下降和現(xiàn)金供應(yīng)不足。凈利潤(rùn)和現(xiàn)金流是企業(yè)的兩個(gè)重要指標(biāo)。大量的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，在一個(gè)*性市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)如果過分注重銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，雖然能快速擴(kuò)大帳面銷售額，但其背后的財(cái)務(wù)狀況卻常常不樂觀，應(yīng)收帳款上升，銷售費(fèi)用上升、負(fù)債增加，呆帳壞帳增加，其結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)的凈利潤(rùn)下降，更為嚴(yán)重的是現(xiàn)金流不足。此時(shí)，企業(yè)將會(huì)遭受嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，甚至面臨破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)。
　　不要認(rèn)為有顧客、有訂單就是好效益，不要陷入“有生意就有錢賺”的迷思中，確定顧客優(yōu)劣的*條就是：是否付款準(zhǔn)時(shí)，并且不借故拖延。而積欠很高的應(yīng)收帳款應(yīng)設(shè)法減至低，其些企業(yè)的墊資是把自己送進(jìn)了一個(gè)深淵之中，企業(yè)要敢于拒絕誘惑，要敢于拒絕不良訂單?，F(xiàn)金流就是當(dāng)前門窗幕墻企業(yè)里脆弱的一根神經(jīng)，一旦處理不慎重，那么就很可能出現(xiàn)“多米諾骨牌”效應(yīng)。因?yàn)槠髽I(yè)無論是產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研到售后服務(wù)的整個(gè)過程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起?，F(xiàn)金流管理的好壞決定著企業(yè)的生存和未來。
4．幕墻企業(yè)要提升現(xiàn)代企業(yè)的管理
　　在我們幕墻行業(yè)，很大部分的企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)，包括建偉。經(jīng)過多年的艱辛發(fā)展，也正是這些民營(yíng)幕墻企業(yè)以其強(qiáng)大的生命力日益成為我國(guó)幕墻行業(yè)的亮點(diǎn)，其對(duì)我國(guó)幕墻行業(yè)的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，民營(yíng)幕墻企業(yè)管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
　　不少管理者缺乏企業(yè)資源整合能力，企業(yè)管理能力的提升決不是在短時(shí)間內(nèi)就能達(dá)到與企業(yè)規(guī)模相應(yīng)的能力的，管理上的缺失為企業(yè)今后的發(fā)展埋下了苦果。
　　一些民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的決策者往往集經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，這種“家長(zhǎng)式管理”往往不受任何人監(jiān)督。并且很多企業(yè)在管理模式上還打著家族式的烙印，企業(yè)的危機(jī)就總是潛在的。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機(jī)制，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力資源短缺，無法形成一個(gè)良好的組織架構(gòu)而嚴(yán)重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好的時(shí)候，這種危機(jī)往往不被人注意，一旦經(jīng)營(yíng)遇到困難，危機(jī)就是致命的。
　　不論是國(guó)有幕墻企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)都要提高管理資源整合能力，建立相應(yīng)于企業(yè)規(guī)模匹配的企業(yè)管理模式，適應(yīng)市場(chǎng)需求和國(guó)家政策的要求，逐步建立建全現(xiàn)代企業(yè)的管理，可能是幕墻行業(yè)當(dāng)務(wù)之急。